Livro Gestão de Pessoas CHIAVENATO

Este livro mostra a nova maneira de administrar juntamente com as pessoas e o novo papel de consultoria interna do RH e que está se consolidando na maior parte das organizações bem-sucedidas. Administrar com as pessoas - consideradas agora parceiras do negócio e não mais meros recursos empresariais - passou a ser o mais importante desafio interno das empresas atualmente.

Trata-se de um livro inovador que mostra os novos horizontes e desafiadoras tendências que se abrem para o novo milênio. Apresenta mais de 500 citações de empresas de primeira linha para oferecer exemplos de casos bem-sucedidos e aplicações práticas dos conceitos apresentados. O livro apresenta um texto leve, agradável, instigante e didático. Além do primoroso texto, o livro contém os objetivos a alcançar em cada capítulo, casos para discussão, casos de apoio para discussão de conceitos específicos, dicas, exemplos de aplicações empresariais, apreciações críticas, exercícios e questões para revisão final.

Objetivos

Em uma época onde a globalização, a competição, o forte impacto da tecnologia e as céleres e rápidas mudanças se tornaram os maiores desafios externos, a vantagem competitiva das empresas está na maneira de utilizar o conhecimento das pessoas e colocá-lo rápida e eficazmente em ação na busca de soluções satisfatórias e na oferta de novos produtos e serviços inovadores

Recomendo aos colegas que se tiveram oportunidade leiam!

As Diferenças entre Recursos Humanos e Gestão de Pessoas

Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar resultados e atingir a missão institucional para o pleno atendimento das necessidades dos clientes. Nota-se também que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, com a identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual.

Observa-se que existe um grande esforço no sentido de mudar do antigo modelo burocrático para um modelo de gestão gerencial que em muitos casos grandes avanços aconteceram, como por exemplo, a introdução de novas técnicas orçamentárias, descentralização administrativa de alguns setores, redução de hierarquias, implementação de instrumentos de avaliação de desempenho organizacional.

A real vantagem competitiva no mercado não está somente representada no financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, entre outros exemplos que poderíamos citar, mas sim nas pessoas que compõem a organização, que movimentam tudo isto no cotidiano. A partir da década de 90, com as profundas mudanças nos cenários nacional e Internacional como a globalização, tiveram a necessidade urgente de buscar novos paradigmas de gestão.

O setor de Recursos Humanos era um mero departamento mecanicista que cuidava da folha de pagamento e da contratação do profissional que exigia desse profissional apenas experiência e técnica, não havia um programa de capacitação continuada do profissional.

A Gestão de Pessoas é caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização que é o Capital Humano que nada mais são que pessoas que a compõe. Cabe a área de Gestão de Pessoas a nobre função de humanizar as empresas. Gestão de Pessoas é um assunto tão atual na área de Administração, mas que ainda é um discurso para muitas organizações, ou pelo menos não se tornou uma ação prática.

Compete ao Departamento de Recursos Humanos promover, planejar, coordenar e controlar as atividades desenvolvidas relacionadas à seleção, orientação, avaliação de desempenho funcional e comportamental, capacitação, qualificação, acompanhamento do pessoal da instituição num todo, assim como as atividades relativas à preservação da saúde e da segurança no ambiente de trabalho da Instituição.

O setor de gestão de pessoas tem uma grande responsabilidade na formação do profissional que a instituição deseja, objetivando o desenvolvimento e crescimento da instituição como o do próprio funcionário, tido como colaborador para adquirir os resultados esperados. Para isso a gestão de pessoas procura conscientizar esse colaborador de que suas ações devem ser respaldadas nos seguintes princípios:

• Desenvolvimento responsável e ético de suas atividades;
• Capacidade de atuação baseada nos princípios da gestão empreendedora;
• Capacidade de realização de tarefas que incorporem inovações tecnológicas;
• Capacidade de trabalhar em rede;
• Capacidade de atuar de forma flexível;
• Conhecimento da missão e dos objetivos institucionais das organizações em que atuam;
• Dominar o conteúdo da área de negócio da organização;
• Capacidade de atuar como consultor interno das organizações em que trabalham, entre outros.

Para desenvolver essas ações o gestor também deve ter: Visão sistêmica, Trabalho em equipe, bom relacionamento inter-pessoal, Planejamento, Capacidade empreendedora, Capacidade de adaptação e flexibilidade, Cultura da Qualidade, Criatividade e comunicação, Liderança, Iniciativa e dinamismo.

O desenvolvimento dessas habilidades e competências são importantes, tanto para o gestor como para o colaborador, pois envolvem elementos da personalidade das pessoas aplicados à sua práxis profissional. Representando então um processo de integração entre as características individuais e as qualidades requeridas para missões profissionais específicas.

Existem algumas premissas básicas para um bom ambiente de trabalho que devem ser fomentadas pela gestão de pessoas e desenvolvidas por todos na instituição: Admitir uma filosofia social de inspiração humanística – “o ser humano é o sujeito, fundamento e fim da vida social”; Reconhecer o potencial humano como o recurso estratégico mais importante para o desenvolvimento e sucesso institucional; Envolver e comprometer todos os servidores no trabalho de melhoria do serviço público, com ênfase na participação dos mesmos no processo de gestão; Reconhecer que é necessário capacitar e profissionalizar o servidor para que desenvolva e utilize seu pleno potencial de modo coerente e convergente com os objetivos estratégicos da instituição; Manter todos os esforços para criar e manter uma cultura organizacional que conduza a excelência do desempenho a ao crescimento individual e institucional; Reconhecer os elementos da sociedade: os cidadãos, considerados individualmente ou em suas entidades associativas, e as instituições de direito público e privado como clientes naturais da instituição; Centrar o foco das atividades das instituições nos cliente, conhecendo-os, relacionando-se com eles, medindo-lhes o nível de satisfação e induzidos ao controle social.

O treinamento é provavelmente a função de gestão de pessoal mais destacada na literatura teórica e prática sobre a melhoria da qualidade. Na chamada Era do Conhecimento, o treinamento é apresentado como o mais importante fator crítico de sucesso. Para isso acontecer é necessário Formular e coordenar a execução de um plano de capacitação anual voltado para o desenvolvimento do funcionário, compatível com as necessidades da Instituição e com os recursos disponíveis; Desenvolver ações no sentido da formação de gerentes com postura participativa, capacitando-os para o exercício do papel de orientador e estimulador do desenvolvimento e desempenho dos colaboradores; Possuir instrumentos de avaliação da satisfação dos funcionários e indicadores organizacionais, bem como ações para identificação, análise e solução de problemas e melhoria dos serviços.

A gestão de pessoas em geral, ainda está muito vinculada ao paradigma mecanicista tendo absorvido pouco do paradigma holístico, que abrange muito mais profundamente as áreas de atuação humana. Com vistas à melhoria contínua do processo de Gestão de Pessoas que vem sendo desenvolvido por varias instituições, por meio do Pensamento sistêmico.

Sugerem-se algumas ações, que dentro da visão holística, todos são interativamente responsáveis pelos seus resultados. São elas:

• Promover maior integração entre os diversos grupos da organização;
• Criar nas equipes de trabalho uma consciência profissional, proporcionando meios para o resgate da auto-estima;
• Intensificar o treinamento;
• Investir no desenvolvimento profissional e pessoal não só por intermédio de cursos, mas também de inovações no sistema de trabalho;
• Permitir que o funcionalismo busque o seu próprio crescimento profissional;
• Reconhecer por meio de prêmios ou simplesmente por intermédio de elogio, oferecer feedback quanto ao desempenho;
• Levar o funcionário a interagir com a comunidade, enfatizar a responsabilidade social da organização e do trabalho de cada pessoa;
• Criar ambientes físicos de trabalho seguros e agradáveis;
• Avaliar constantemente o bem-estar e a satisfação pessoal dos funcionários;
• Disponibilizar recursos (materiais, tecnológicos equipamentos, entre outros.) essenciais à execução do trabalho;
• Promover um clima organizacional positivo o que inclui estimular as relações interpessoais;
• Intensa formação e instrução absolutamente concentrada naquelas capacidades primordiais da instituição;
• Apoio e estímulo ao investimento pessoal do funcionário em seu desenvolvimento;
• Divulgação dos propósitos e objetivos;
• Sinalização de continuidade do trabalho;
• Contabilização sistemática dos resultados;
• Adequação das práticas de treinamento às diferenças individuais das pessoas.

Dentro da área de gestão de pessoas, surge, silenciosamente, uma geração de profissionais com foco em negócios e suas relações, ocupando espaços, substituindo perfis que não agregam valor, evidenciando um período de transição em que paredes, paradigmas e processos estão sendo demolidos. Dando ênfase em formações generalistas; ferramentas inovadoras de comunicação; links com o mundo empresarial em sua totalidade; parâmetros de validação do esforço de aprendizagem ligados à contribuição que tais ações trazem às pessoas, à estrutura da empresa e aos resultados: ligações com universidades e utilização do pensamento sistêmico.

Em linhas gerais, uma organização não será capaz de demonstrar respeito por seus consumidores se não praticar este mesmo princípio internamente, até porque são os recursos humanos da empresa que possuem contato direto com os públicos externos.

No caso das instituições educacionais, há algumas características que merecem destaque para se pensar a utilização e o desenvolvimento de recursos humanos: a adesão de seus colaboradores à causa da organização normalmente é grande, não sendo raro que se identifiquem como colaboradores da causa. A dedicação dos colaboradores ao trabalho se dá na medida de seu envolvimento emocional, político e ideológico com as propostas da organização. No entanto, pode ter seu lado negativo: nem sempre uma pessoa, por mais dedicada que seja, é a mais qualificada a desenvolver certas atividades, tornando problemático direcionar-lhe o trabalho de maneira mais produtiva.

Para isto, as instituições educacionais podem valer-se dos conhecimentos já existentes sobre o desenvolvimento dos recursos humanos e de sua própria capacidade em adaptar estes conhecimentos às suas características individuais, produzindo uma política de recursos humanos adequada. Tal política prevê, basicamente, os critérios a utilizar na seleção, contratação, desenvolvimento, incentivo, avaliação e demissão de pessoas por parte de uma organização.

A vantagem de existir uma política é que ela explicita, para todos os membros da organização, o que se espera de cada pessoa, seja ela ocupante de cargo técnico, administrativo ou de direção. Desta forma, cada um tem a chance de saber seus direitos e deveres, o que é esperado como contribuição individual, por que razões seu desempenho está sendo avaliadas positivamente ou não, formas de superar eventuais dificuldades e assim por diante. O importante, então, é que haja uma política de recursos humanos e não que esta política esteja difusa, porquanto só existente na cabeça de uma pessoa ou de um grupo restrito de pessoas.

O que vem ajudar o desenvolvimento e o conhecimento da área de Gestão Estratégica de Pessoas é a visão sistêmica e holística sobre os processos organizacionais e as pessoas na relação de trabalho, ou seja, uma visão integral. O cartesianismo fragmentou a pessoa humana, dividiu em partes a educação, a sociedade, a tecnologia e também a própria gestão de pessoas, que busca atualmente uma unidade de pensar e agir, não necessariamente uma uniformidade.

Outro fator que ajuda a desenvolver um ambiente mais agradável na instituição é refletir os aspectos estruturais, operacionais e comportamentais que envolvam o gerenciamento de pessoas, isto é compreender a instituição e as pessoas. Outro fator que contribui é instrumentalizar as pessoas para que viabilizem a tomada de decisão mais assertivas, através do desenvolvimento de outras práticas, tais como os valores humanos, moral, ético e a própria solidariedade.

Os objetivos da gestão estratégica de pessoas devem estar bem claros e definidos para que haja definitivamente sucesso na empresa. Um desses objetivos certamente é ajudar a empresa a realizar seu trabalho com êxito, bem como possibilitar competitividade, colaboradores e não simplesmente funcionários, mas essa relação tem que ser recíproca tanto do funcionário quanto da empresa, assim ambos necessitam de motivação. A motivação é o que vai garantir qualidade nas ações desenvolvidas, para isso faz necessário refletir, tanto por parte da empresa quanto do funcionário se o serviço desenvolvido é o serviço que lhe agrada, pois o que está em jogo é a própria felicidade e realização pessoal e não apenas o emprego ou a função que ocupa.

O gestor de pessoas deve ter sempre uma perspectiva daquilo que quer, pensar o futuro, e para isso faz-se necessário um planejamento estratégico organizacional, deixando os objetivos bem claros e como meta. Para isso acontecer é necessária a participação e colaboração de todos na empresa, assim a responsabilidade são de todos, neste sentido o espírito de equipe é essencial.

O setor de recursos humanos podem em muito contribuir para o crescimento da empresa de diversas formas, a mais importante considera-se a responsabilidade em  ser técnico, especialista na área que se propõe, ou seja profissional naquilo que faz, porém ser apenas profissional não basta tem que ser humano também, ou seja os valores humanos contribuem significativamente para o crescimento e sucesso da empresa, bem como ser parte integrante do planejamento estratégico da organização bem como incentivar o alcance dos objetivos individuais e da empresa.

Desenvolver a qualidade de vida vem sendo um dos grandes desafios da atualidade em várias instituições e também nas próprias pessoas, visando não só a produtividade e a motivação da pessoa humana, mas também o próprio bem estar social que esta pessoa merece, ou seja, dignidade humana e reconhecimento não só salarial, mas nas próprias ações trabalhistas e pessoais que desenvolve.

O gestor deve ter sempre um espírito crítico, uma opinião própria e uma grande capacidade de flexibilização, tendo em vista as grandes e rápidas transformações sociais que ocorre no mundo, como a globalização. Assim as soluções e procedimentos de problemas e conflitos é algo presente na realidade da empresa e faz necessários encaminhamentos imediatos a fim de que não tragam novos problemas. O próprio filosofo Maquiavel faz referência a este fato. Segundo Maquiavel, O príncipe, isto é, o governante, o gestor deve ter capacidade de prever os fatos e encaminhar soluções para que tal fato não ocorra e se ocorrer a solução deve ser rápida se não o fato pode ir aumentando de tal forma que não haja mais solução.

Não só nas instituições mas na própria vida, o comportamento ético vem sendo muito requisitado, por questões simples, confiança e respeito, tal comportamento é uma grande necessidade para crescimento da empresa e também pessoal, tal atitude trás junto de si a questão da responsabilidade social, também muito debatida, requisitada e presente na sociedade, a fim de evitar conflitos pessoais que possam atrapalhar o bom andamento da vida da pessoa e também da própria vida da empresa. O gestor na área de Gestão de pessoas deve ser nesse sentido um facilitador para que as relações ocorram dentro dos princípios e missão da instituição.

Certamente será este o diferencial que vai motivar a pessoa, que vai fomentar nela o espírito de socialização, de trabalho em grupo e por ai vai, gerando crescimento tanto pessoal como social e para a própria empresa também. Tal ação vai fazer com que as pessoas se tornem parceiros da empresa e não apenas funcionários, conduzindo a empresa ao sucesso, criando ai laços pessoais, tornando ativa na instituição e ate mesmo na sociedade, enfim dando um novo sentido ao trabalho, a vida e as coisas.

Um dos grandes obstáculos para o crescimento corporativo e conseqüentemente da empresa é a falta de pessoas eficientes, a perda de entusiasmo, a falta de motivação, que a meu ver em muitos casos pequenas ações de valorização do quadro pessoal já seria significativo. Não podemos esquecer que estamos trabalhando com pessoas humanas e não com instrumentos ou máquinas.

Fonte: http://www.webartigos.com/articles/11773/1/As-Diferencas-Entre-Recursos-Humanos-E-Gestao-De-Pessoas/pagina1.html#ixzz1NAoa0qU8

Saúde Pública: Recursos Humanos em um Novo Ambiente de Gestão

Na administração pública o tema mais clássico é recursos humanos. Seja pela escassez, seja pela qualificação, seja pelo desempenho ou qualquer outro motivo. O fato é que é tema recorrente nas reuniões de planejamento estratégico e outras em cujos assuntos envolvam resultados. Como lidar?

Na administração pública o tema mais clássico é recursos humanos, representado, em geral, pelo servidor público. Seja pela escassez, seja pela qualificação, seja pelo desempenho ou qualquer outro motivo. O fato é que é tema recorrente nas reuniões de planejamento estratégico e outras em cujos assuntos envolvam resultados.

Evidentemente que em saúde é o recurso mais importante, acima de qualquer outro como tecnologia, finanças e suprimentos. Porém, o fato é que nenhuma dessas áreas citadas terão boa performance se não houver bons técnicos e bons gerentes em seus comandos.

Enfim, tudo está relacionado diretamente às pessoas e seus processos de trabalho.

Na administração pública o histórico já é conhecido. Pouco investimento, não há plano de capacitação voltado ao aperfeiçoamento do servidor, os dirigentes não dão prioridade às reivindicações, as carreiras não estimulam a busca de melhorias, a remuneração não é atrelada a desempenho e ainda, para agravar, as funções mais importantes são confiadas a pessoas que não pertencem à carreira, por meio dos cargos em comissão.

Tudo isso gera um quadro de absoluto desânimo profissional pela ausência de perspectiva.

A situação piora ainda mais quando se fala na implantação de um novo modelo de gestão, apontando para as alternativas de firmar parcerias com entidades privadas com o fim de gerenciar serviços ou unidades de saúde, a exemplo das organizações sociais, fundações públicas de direito privado e parcerias público-privadas.

A comoção é geral e causa um grande sentimento de "obsolescência" que embala os discursos dos movimentos em prol dos servidores, entre eles os sindicatos e os conselhos de saúde.



Forma-se a partir daí a primeira e grande infantaria de resistência à implantação do novo modelo.

Evidentemente que esse é o discurso fácil de fazer. Tem muita munição para qualquer dirigente sindical.

E qual a forma de enfrentar o problema?

Bem, em primeiro lugar o dirigente público TEM que assumir um compromisso com o servidor, antes mesmo de falar sobre qualquer novo modelo a ser implantado. Esse compromisso deve conter medidas imediatas, pois promessas em longo prazo não são bem vistas, mas também deve considerar a perenidade, para que não se sintam "usados" naquele momento.

As medidas imediatas podem ser simplesmente a reorganização das carreiras, o agrupamento de funções por categorias profissionais e, evidentemente, uma nova tabela salarial, ainda que o impacto inicial seja pequeno, mas com horizontes visíveis de evolução.
Apresentar um plano de desenvolvimento de recursos humanos, o qual deverá trazer novas perspectivas de evolução e a introdução da remuneração variável, vinculada a um mecanismo de verificação de desempenho.

Para encerrar o ciclo de novidades, o servidor deve ser informado que a administração pública vai valorizar as atividades típicas de gestão, quais sejam: aquelas de desenvolvimento de indicadores e verificação de desempenho das atividades finalísticas, funções de estudo de novas metodologias de gestão, avaliação de impactos e resolutividade das áreas técnicas, avaliação e monitoramento de contratos de gestão, modernização de processos e estruturas, registro e divulgação de conteúdos técnicos, racionalização de custos, etc.
Em segundo lugar cumprir o prometido, enviando à Câmara Legislativa o Projeto de Lei. Muito provavelmente, sem antes passar por uma série de debates e audiências públicas com representações sindicais.
Isso significará um upgrade no papel da administração pública, hoje pautada por problemas operacionais que absorvem mais de 90% do tempo, tanto dos servidores quanto dos dirigentes.

Essas atitudes afastam e desarticulam os movimentos contrários, além de trazer um novo ânimo ao servidor público que, em todo processo que o levou a pouca qualificação, o seu único papel foi de vítima.

                                                                                                        Fonte:http://saudeurgente.blogspot.com

 

Porque as empresas precisam da gestão do conhecimento?

Entenda o básico sobre gestão da informação e do conhecimento: imagine uma área da empresa onde o conhecimento importante está todo na cabeça de um especialista e ele resolveu ir embora. O que fazer para evitar isso?

Vivemos em uma era em que o conhecimento está disponível a todo instante, a um clique de nossas mãos. A internet é uma biblioteca virtual instalada dentro da casa de cada um de nós, portanto, somos freqüentemente bombardeados com informações em tempo real. Isso, algumas vezes, até nos desvia de nosso foco principal.

Além disso, devido à enorme quantidade de informações disponíveis, grande parte do que acessamos é lido de maneira superficial, de forma rápida. O título de destaque e as poucas linhas que descrevem a chamada tornaram-se mais importantes do que o conteúdo da matéria e sua real compreensão.

No passado, o acesso à informação era mais restrito, porém o conhecimento do contexto, o entendimento do conteúdo e a visão mais aprofundada dos assuntos eram maiores. Houve tempos em que a informação era considerada moeda corrente. A pessoa bem informada obtinha vantagens competitivas e dava saltos à frente dos menos privilegiados. Não se pode afirmar que estes tempos tenham acabado por completo.

Hoje, o acesso à informação não é mais privilégio de poucos, mas continua sendo valioso. Por isso, o grande segredo é saber gerenciar dados estratégicos para poder utilizá-los da melhor forma possível.

Este é o enorme impasse que as empresas enfrentam, pois, atualmente "o pulo do gato " está na gestão do conhecimento. Muitas informações importantes e detalhes dos processos de trabalho estão guardados apenas nas mentes dos profissionais. O desafio é manter a sabedoria e o conhecimento dentro de casa, mesmo depois que um colaborador deixa a companhia.

Criar processos

Desta forma, cada vez mais, a gestão da informação e do conhecimento transforma-se em um recurso valioso para as companhias. Por isso, deve-se priorizar a criação  e a implementação de processos que organizem e sistematizem a capacidade da companhia de capturar, armazenar, gerar,criar, analisar, traduzir, compartilhar e fornecer a informação exata de maneira rápida e precisa.

Estes mecanismos e processos devem ser elaborados para assegurar que a empresa maximize o valor de um dos mais importantes recursos competitivos nos dias de hoje – o conhecimento.

O conhecimento é um bem intangível. É uma combinação de dados que, tratados e contextualizados, fornecem soluções essenciais no processo de tomada de decisões em todos os níveis de uma corporação. As informações navegam nas áreas de vendas, marketing, publicidade, serviços, operações e administração das companhias, colaborando com ações estratégicas e criando oportunidades de negócios.

Imagine a área de uma empresa onde o conhecimento é proveniente única e exclusivamente da mente de seu gestor. Digamos que este colaborador deixe a companhia. Provavelmente você já viu isso de perto ou ouviu dizer que aconteceu, correto? Levando em consideração que vivemos em uma economia baseada na informação e o sucesso das corporações depende muito da capacidade de gestão do conhecimento e da manutenção da inteligência organizacional, é essencial que as empresas busquem a criação de um mecanismo para gerenciar este conhecimento organizacional.

Caso contrário, como no exemplo acima, a falta de uma única peça irá comprometer os resultados e gerar um impacto negativo no desempenho de determinada área ou até da companhia inteira.

Texto disponievel em:  http://webinsider.uol.com.br

Gestão do Conhecimento

Motivação nas Organizações

As pessoas aumentam os questionamentos sobre tudo e, principalmente, quanto ao seu trabalho. Buscar a motivação das pessoas com discursos ideológicos sobre a nobreza do trabalho, já não surtem os mesmos efeitos do início do século. Até porque ser um bom profissional (no sentido tradicional de eficiência, disciplina, etc.) já não é suficiente para se manter um emprego. É preciso algo mais, o que inclui a própria capacidade de renovar o seu conhecimento.

Nos tempos altamente competitivos de hoje, com os competidores muito próximos, qualquer alternância na tecnologia pode decidir o momento do jogo. E tecnologia é, segundo os dicionários, totalidade (e aplicação) de conhecimentos.

Um indicador de que cresceu a percepção da importância do conhecimento nas organizações é a própria proliferação de matérias de revistas especializadas ou não, de livros publicados sobre o assunto e de palestras em seminários que tratam de gestão. Normalmente os temas desses materiais e eventos versam sobre talento humano, inteligência competitiva, capital intelectual, engenharia do conhecimento e gestão do conhecimento. Em comum, a reafirmação da importância de uma ação sistemática facilitadora, por parte da organização, no sentido de criar, utilizar, reter e medir o seu conhecimento.

A Gestão do Conhecimento passa, essencialmente, pelo compartilhamento dos conhecimentos individuais para a formação do conhecimento organizacional. Sendo assim, a pessoa que detém o conhecimento é que decide se o compartilha ou não. Depende, portanto, do quanto está motivada para isso. Motivação é, dessa forma, uma questão-chave para uma bem sucedida Gestão do Conhecimento.

As chamadas organizações do conhecimento apresentam algumas características comuns. Uma se destaca fortemente: fazem uso intensivo da informação. A tecnologia da informação utilizada inclui ferramentas para trabalho em grupo, uma diversidade de meios de comunicação (correio eletrônico, INTRANET), redes internas de telefonia e de comunicação de dados, dentre muitas outras. Seu modelo de gestão inclui, obrigatoriamente, um número reduzido de níveis hierárquicos e utilizam sempre, independentemente da sua configuração de organograma, o trabalho interfuncional (times, células, grupos de trabalho e de solução de problemas). Por conseqüência, o processo decisório é acentuadamente participativo. Todo este desenho visa facilitar a coleta, a assimilação e o aproveitamento do conhecimento. Segundo Stewart (Campus, 1998): "Uma empresa tradicional é um conjunto de ativos físicos, adquiridos por capitalistas responsáveis por sua manutenção e que contratam pessoas para operá-los. Uma empresa voltada para o conhecimento é diferente de muitas formas (...) não só os principais ativos (...) são intangíveis como também não está claro quem os possui ou quem é responsável por cuidar deles". Na organização do conhecimento, portanto, o principal ativo é o capital intelectual.

Terra [TER01] em seu livro “Gestão do Conhecimento – O grande desafio empresarial” apresenta o seu modelo das 7 dimensões do conhecimento, que destaca os vários planos e dimensões da prática gerencial, relacionadas à Gestão do Conhecimento.

1. Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração

Como em todo projeto de abrangência corporativa, o apoio da alta administração é fundamental. Este apoio deve ser consolidado em ações e pensamentos unificados, focalizados. Os líderes devem definir as metas e as estratégias empresariais, definindo o foco nas competências centrais e áreas do conhecimento a serem exploradas. Outros pontos importantes se referem a adoção de princípios de administração flexível (facilitadora) e a adoção de poucos (só os realmente importantes) pontos de controle.

2. Cultura e Valores Organizacionais

Toda organização possui uma cultura própria e valores organizacionais, que foram se formando ao longo do tempo pela interação das pessoas e da administração. Deve-se fomentar um aquecimento e um dinamismo para formação de novos valores refletidos em novas práticas, vencendo barreiras entre o apropriado e o não apropriado. Criar um ambiente de inovação, experimentação e aprendizado contínuo torna-se um grande desafio. A mudança não é um processo rápido ela se faz no dia a dia, acima de tudo com atitudes.

3. Estrutura Organizacional

A mudança na estrutura organizacional é inevitável e tem um objetivo bem definido: “Levantar a Poeira” e mobilizar a estrutura. No geral, as estruturas organizacionais modernas estão baseadas na formação de equipes multidisciplinares com alto grau de responsabilidade e autonomia.

4. Administração de RH

O papel da administração de RH é definir políticas que dão suporte a manutenção, aquisição e difusão do conhecimento na empresa, assim pode-se valer de algumas iniciativas:

·             Atrair e reter talentos – através de práticas seleção, avaliações periódicas de cargos e salários;

·            Estimular comportamentos - através de um plano de carreira, mapeamento das competências, treinamentos e  contatos externos;

·             Políticas de Remuneração - através da extensão dos salários por meio de benefícios gerais e flexíveis (adaptado a   pessoa) e pela valorização as competências individuais e ao desempenho da equipe/empresa.

5. Sistemas de Informação

A tecnologia da Informação é o maior aliado do processo de Gestão do Conhecimento, é o grande facilitador da difusão do conhecimento. Tendo como atribuições a efetivação de um repositório do conhecimento, a disponibilização e a distribuição de conteúdos, de ferramentas de colaboração.

6. Mensuração dos Resultados

Atualmente os esforços de mensuração, têm se concentrado na mensuração dos resultados globais das empresas, associando ao uso ou não de políticas formais de gestão do conhecimento, desta forma os resultados numéricos das empresas são medidos de forma comparativa entre as empresas que possuem e as que não possuem processo formal de gestão do conhecimento. Alguns autores concentram-se em avaliar o Capital Intelectual.

7. Aprendizado com o Ambiente

Os clientes e parceiros por muito tempo foram tratados como entidades de pouco valor para o conhecimento empresarial. Hoje a maioria das empresas está estreitando o relacionamento com seus clientes estratégicos e desenvolvendo alianças estratégicas com outras empresas. Nesta visão abrangente os concorrentes não devem ser encarados como empresas que tem produto semelhante, mas sim um conhecimento semelhante. Muito do conhecimento necessário à empresa está fora dela.

Waldemar Nieclevicz (maior alpinista brasileiro) relata em suas palestras que uma das mais importantes fases de sua escalada é a ambientação. Ambientação significa conviver no local com as pessoas, com a natureza, com outros alpinistas, com tudo que cerca o seu desafio. Segundo ele seria impossível vencer o desafio sem este aprendizado.

A competitividade acirrada do mercado de Tecnologia nos leva a refletir sobre o que seria um bom diferencial competitivo. A inovação nos parece um caminho com grande possibilidade de êxito. Alguns acreditam que inovação seja um lampejo, a expressão máxima da genialidade. Outros a consideram como sendo resultante de um processo, de um trabalho duro, do dia após dia.

Existe a necessidade de entendermos, muito bem, a amplitude do que seja a Gestão do Conhecimento.

A retenção de talentos(e do seu conhecimento) , sobretudo para pequenas e médias organizações é uma tarefa complexa. Nada substitui o talento mas a retenção de parte do conhecimento é fundamental. Outro aspecto a ser considerado é que talento pressupõe indivíduo com conhecimento, com capacidade de aplicação de seus conhecimentos.

Os principais autores e as principais organizações indicam os principais fatores de sucesso:

·              As pessoas como fonte geradora de conhecimento

·              A informação como insumo básico para o conhecimento

A tecnologia como suporte e o provimento de infraestrutura difusora e integradora.

No campo da Gestão do Conhecimento as oportunidades para as empresas de tecnologia vão desde desenvolvimento, venda, passando pela consultoria, implantação de soluções, até a venda de informações ou aluguel de infraestrutura.

Se existe mercado é porque existem necessidades a serem supridas.

As empresas de Tecnologia são definitivamente uma empresa como outra qualquer e tem que entender que possui as mesmas necessidades de outras empresas do mercado, fazer a Gestão do seu próprio Conhecimento, como uma atitude estratégica no rumo da competitividade.

Artigo disponivel em: http://internativa.com.br

Cultura da Inovação

Saber lidar com o erro, ter uma política de reconhecimento e investir em capacitação e gestão do conhecimento são algumas das características de empresas 

Sempre que inicia uma palestra ou aula, Ingrid Paola Stoeckicht pergunta aos participantes quem considera inovação como algo estratégico para a competitividade e sustentabilidade nos negócios. "Todos levantam a mão, o que não nos surpreende", diz a professora convidada pela Fundação Getulio Vargas do Rio de Janeiro (FGV-RJ) para ministrar as disciplinas de gestão da inovação e gestão do conhecimento nos MBAs de Gestão Empresarial, Gestão de Pessoas, Gestão Estratégica de Negócios e Desenvolvimento de Lideranças. Depois, ela questiona quantas das empresas ali representadas colocaram a inovação em suas agendas estratégicas. "Se uma ou duas pessoas sinalizam que sim, já é muito." A última pergunta é quantas daquelas pessoas compreendem a dinâmica dos processos da inovação em suas organizações. "Nesse momento, ocorre um silêncio absoluto."

Para Ingrid, que também é fundadora e diretora executiva do Instituto Nacional de Empreendedorismo e Inovação (Inei), essa cena retrata uma triste realidade dentro de nossas organizações: há muito discurso sobre a importância da inovação, mas poucas ações concretas são realizadas para promovê-la. "Isso se deve, principalmente, à falta de conhecimento sobre como identificar, captar e desenvolver os recursos humanos, financeiros e tecnológicos necessários para a inovação", observa.

Nos últimos dois anos, Ingrid participou de um grupo de pesquisadores que avaliaram de que forma empresas dos mais diversos setores promovem o desenvolvimento de sua capacidade inovadora por meio de modelos e rotinas organizacionais adotados na gestão de seus recursos intelectuais, financeiros, tecnológicos e humanos. Foram estudadas 26 empresas, desde 2006, dos setores público e privado, de diversos portes e que atuam em setores variados.

A partir do estudo, foi possível perceber que 88% delas indicaram que o papel das lideranças e os sistemas de avaliação de desempenho, reconhecimento e promoção adotados atuam como fatores restritivos à inovação nas organizações. Outro desafio encontrado por 82% refere-se à capacidade de reter os funcionários que detêm conhecimento estratégico para o negócio. Além disso, 76% não mapeiam adequadamente quais são os conhecimentos e competências essenciais para a sustentabilidade do negócio no presente e no futuro.

Outros fatores restritivos identificados, compartilhados pela maioria das empresas estudadas, indicam que estas não capacitam as pessoas adequadamente para que se tornem mais empreendedoras e inovadoras; não concedem autonomia para que os colaboradores atuem de forma proativa na identificação de problemas e no desenvolvimento de soluções inovadoras; não possuem uma cultura organizacional que propicie a inovação; e não têm um sistema que possa identificar e avaliar idéias e desenvolver projetos inovadores de funcionários e colaboradores. 

"Sem dúvida, trata-se de um pequeno contingente de empresas analisadas, porém, se pensarmos um pouco mais a fundo, vamos verificar que, provavelmente, vários dos fatores restritivos identificados no estudo também assombram a organização na qual trabalhamos", comenta Ingrid. Esse levantamento parece indicar que os principais fatores restritivos à inovação nas organizações estão fortemente correlacionados aos modelos de gestão adotados, a saber, às práticas de gestão de pessoas, processos e recursos organizacionais. 

Não é a única saída

O tema inovação vem ganhando destaque na mídia e em várias discussões nas esferas públicas e privadas, nos meios acadêmicos e empresariais. Esse crescente interesse revela que se trata de uma ferramenta estratégica para a competitividade em empresas e instituições de qualquer porte e que atuam em qualquer setor. Mas como criar uma cultura de inovação na empresa?

Esse é um dos principais desafios que uma organização pode enfrentar, pois lida com o desenvolvimento sistemático de estruturas organizacionais adequadas, políticas e práticas de comunicação, sistemas de reconhecimento e remuneração, políticas de capacitação, sistemas de controle financeiro e de desempenho e a forma como as estratégias organizacionais são postas em prática. "Uma empresa inovadora deve contar não somente com uma estratégia, estrutura, sistemas operacionais e cultura voltados para a inovação, mas, fundamentalmente, com um estilo de liderança que apóie a inovação", conta Ingrid.

Quem também destaca o papel da liderança é o professor e pesquisador da Fundação Dom Cabral (FDC) nas áreas de gestão do conhecimento, gestão da inovação e gestão estratégica da informação Rivadávia Alvarenga. Antes, porém, de ressaltar o trabalho dos líderes, ele cita o conceito de ba, introduzido há pouco mais de 10 anos no mundo da gestão do conhecimento por Ikujiro Nonaka e Noburo Nonno. Trata-se, numa visão resumida, do espaço apropriado ou mais adequado de criação e compartilhamento de conhecimento, graças a uma rede de interação ou de relacionamentos. "É esse ambiente o mais desejado pelo trabalhador do conhecimento - essa pessoa que não abre mão de autonomia, que possui independência intelectual, e é mais crítico", conta o professor.

E o papel dos principais líderes na criação desse espaço, desse ambiente, é fundamental. Na verdade, todo processo de formação de uma cultura de inovação deve ter um sponsor de peso - o que ajuda a evitar um fato que Alvarenga diz acontecer com freqüência: a matança da inovação por muitos gestores no dia-a-dia. "Oferecer um espaço para a inovação não é um processo fácil ou rápido, mas vale a pena", acrescenta Alvarenga. E que exige uma mudança cultural na empresa e em cada um dos colaboradores.

E agora vem outra questão: e como mudar a cabeça das pessoas? Em primeiro lugar, é preciso saber que elas são diferentes. Algumas são mais estimuladoras e outras são mais reativas ou tendem a seguir outras. Mas em meio a essa diversidade, é preciso encontrar ao menos quatro tipos numa organização, como descreve o consultor da Boog & Associados, Gustavo Boog: o rei; o guerreiro; o mago; e o amante.

O primeiro é o visionário, aquele que estimula essa abertura ao novo - solta a idéia, mas não a executa. Já o segundo, o guerreiro, é o grande aliado dos reis e tira a mudança do papel. Os magos seriam os grandes organizadores que estruturam esse processo para que ele se torne contínuo. Finalmente, mas não menos importante, vêm amantes, que possuem um foco mais humano, atuando sobretudo nos campos da motivação e capacitação, fatores que também sustentarão o processo de mudança - ou de inovação.

Para Boog, todos esses atores, ou gestores, devem receber o suporte de RH no processo de construção de uma cultura de inovação. A área de gestão de pessoas necessita, assim, ser um dos condutores desse processo - se estiver alinhado à estratégia, diga-se. "Ela tem o dever de olhar para a frente e ajudar a levar a empresa para o futuro", acrescenta Boog. "No entanto, vemos um RH mais a reboque nesse processo, com um papel mais burocrático", lamenta o consultor.

Erro, logo existo

Quando se fala em cultura, não se pode esquecer de tratar de um sistema de valores que a sustentam. E quais são esses valores, quando se fala em inovação? Eles estão ligados a aspectos sobre como saber assumir riscos. "Fazem parte do sustentáculo da inovação", reforça Jean Pierre Marras, consultor, professor e autor, entre outros, do livro Gestão de Pessoas em Empresas Inovadoras (Editora Futura). É um grande desafio ter um valor como esse num mundo em que o erro é visto, ainda, com um olhar um tanto torto. " Se cometo um erro, posso ser execrado em praça pública e ainda perco parte do bônus", brinca, mas de forma séria, o professor. "Isso tem de ser mudado, caso contrário serão inibidas a inovação e a criatividade."

Ou seja, o gestor deve ter um papel motivador grande. Mas como fazer isso da melhor maneira possível? Numa abordagem psicológica, Luiz Fernando Garcia, consultor e diretor da Render Capacitação, explica que uma ação humana se dá, de acordo com uma análise comportamental, em função da pressão de estímulos do meio em que o indivíduo vive. Assim, um estímulo primeiro, ou antecedente, provoca uma resposta que é reforçada por outro estímulo - que pode ser positivo ou negativo. Para ilustrar: imagine que uma criança coloque algum objeto no lugar certo e vê seu pai sorrir por isso. Essa manifestação de alegria paterna é o reforço positivo para que a criança repita o gesto. Agora, imagine que ela vai colocar o objeto em local inapropriado e o pai faz uma careta ameaçadora. Trata-se de um estímulo negativo para se obter a resposta (ação) anterior da criança. Isso acontece nas empresas: ou se trabalha para ganhar um bônus (estímulo positivo), por exemplo, ou para não perdê-lo (estímulo negativo). E quando se fala em cultura de inovação, Garcia diz que o RH precisa criar um sistema de reforço positivo na empresa. Nesse aspecto, ele acredita que o RH deva reforçar a presença de uma política de reconhecimento eficaz.

"As pessoas, no fundo, querem se sentir valorizadas, querem ser bem tratadas - e não exploradas", reforça Marras. Assim, uma forma de reconhecer uma participação num processo de inovação é dar ou criar oportunidade de crescimento - tanto pessoal quanto profissionalmente. Aliás, as empresas inovadoras são as que mais se preocupam com a capacitação de seus colaboradores, de acordo com um levantamento feito por Marras e que deu origem ao seu livro.

Transpiração

Ingrid, da FGV-RJ, destaca outro papel da área de RH: auxiliar os gestores e colaboradores a desenvolver uma compreensão sobre a importância de inovar e de como podem contribuir com seu conhecimento. "Com as áreas de marketing, planejamento e TI, o RH pode desenvolver ações em gestão do conhecimento para que a empresa possa fortalecer sua capacidade de aprendizagem organizacional, de forma a não somente gerir o conhecimento dentro da organização, mas gerar novos conhecimentos que possam se converter em inovações", diz. Ainda de acordo com a professora, sob essa perspectiva da gestão do conhecimento, pode-se dizer que sem ações em gestão do conhecimento bem estruturadas, a orga­nização terá dificuldade em gerir adequadamente seus recursos do conhecimento para inovar.

Na construção de uma cultura de inovação numa empresa, é importante ressaltar que não existe uma fórmula pronta ou

única para isso. Como lembra a professora Ingrid, a inovação é contingencial e seus processos irão variar de acordo com o setor no qual a organização atua, seu campo de conhecimento, seu tamanho e porte, estratégia organizacional, tipo de inovação, estágio de amadurecimento e cenários históricos, econômicos, políticos e sociais. 

O certo é que inovação é 10% inspiração e 90% transpiração. "Nesse cenário, a área de recusrsos humanos é um agente precioso de mudança organizacional e deverá contribuir ativamente no desenvolvimento da competência da inovação da organização. É trabalhoso? Certamente, mas é altamente compensador", finaliza Ingrid.

Lição de Casa

O que cabe ao RH numa cultura de inovação, segundo a professora Ingrid Stoeckicht:

• Promover seminários de sensibilização e cursos em gestão da inovação e do conhecimento, não somente para as lideranças, mas para todos os funcionários;
• Criar novas formas de reconhecimento (não necessariamente financeiras, para incentivar os colaboradores a contribuir com seu potencial criativo);
• Desenvolver modelos de trabalho para incentivar a troca de conhecimento e experiência entre colaboradores diretos e indiretos e demais stakeholders;
• Auxiliar os gestores a identificar quais as competências organizacionais e profissionais necessárias para a inovação, específicas ao negócio da empresa, e oferecer programas de capacitação que desenvolvam essas competências ;
• Identificar, mapear e acompanhar quais são os conhecimentos críticos e as competências essenciais necessárias ao sucesso de seu negócio no futuro para que possa atrair, selecionar, desenvolver e reter pessoas condizentes com essas habilidades;
• Recrutar e selecionar pessoas avaliando o comportamento inovador e empreendedor, a capacidade de se arriscar e experimentar;

Reportagem  disponivel em: http://revistamelhor.uol.com.br

Empresas em sincronia com as competências interpessoais

Entrevista com Rafael Kaysel para o RH.com.br

Atitudes certas, adotadas no momento em que a empresa mais necessita e sem, obrigatoriamente, a presença da liderança. Um profissional que apresenta um comportamento como esse, certamente passará a ser visto com bons olhos tanto pelo seu gestor quanto pela direção, uma vez que através de sua iniciativa conseguiu administrar uma situação inesperada. Quem dera que toda empresa tivesse em seu quadro colaboradores com características similares, mas isso não é algo intangível, pelo contrário. Atualmente, quando uma vaga surge para ser preenchida, logo no início do processo seletivo, o contratante observa quais os candidatos que possuem as chamadas competências interpessoais. Ou seja, aquelas que no dia a dia agregarão valor significativo ao desempenho do profissional e à própria equipe que ele integrará.

Para enfatizar quais as competências interpessoais que o mercado globalizado tanto valoriza, o RH.com.br entrevistou Rafael Kaysel, consultor e especialista em Competências Interpessoais e Relações Humanas pela Net Profit Brasil. Kaysel que também atua como coach, menciona que dentre as várias competências interpessoais valorizadas pelas companhias encontram-se as chamadas Core Competences: autoconfiança; automotivação, a comunicação eficaz, a inteligência social e o autoconhecimento. "O sucesso pessoal e profissional estão diretamente relacionados às atitudes e às habilidades que temos de nos relacionar com as pessoas e o meio em que vivemos", pontua o consultor. Boa leitura e confira a entrevista na íntegra!

RH.com.br - O que podemos compreender por competências interpessoais?

Rafael Kaysel - Competências interpessoais são as atitudes, habilidades e conhecimentos que as pessoas utilizam em sua relação com outras pessoas e o meio em que vive. Muitas vezes, é bom enfatizarmos que os indivíduos podem usar estas competências de forma consciente ou utilizá-las de forma instintiva. Através de treinamentos específicos as pessoas passam a utilizar conhecimentos específicos para atuar de forma ainda mais eficaz.

RH - O que levou as empresas a valorizarem tanto as competências interpessoais dos profissionais?

Rafael Kaysel - Vivemos na Era do Conhecimento, onde o capital intelectual é muito valorizado como diferencial das empresas. Na maioria das vezes, acreditamos que somente o conhecimento técnico é suficiente para conseguirmos os resultados em nosso trabalho e nos esquecemos de outras variáveis muito ou até mais importantes, que são nossas atitudes e habilidades. Cada vez mais as empresas precisam ter os seus setores sincronizados, exigindo um perfeito entrosamento entre as pessoas que trabalham nos mesmos processos. Cada vez mais o cliente apresenta expectativas crescentes sobre a forma pela qual deseja ser atendido e respeitado como pessoa. Cada vez mais os líderes necessitam obter o comprometimento dos seus liderados. Cada vez mais se comunicar de forma eficaz, relacionar-se bem com as pessoas, falar em publico, saber controlar as emoções em situações de pressão e estresse, conseguir liderar e ser liderado, vender ideias, dentre outras competências, vem tornando-se essenciais e um grande diferencial competitivo para empresas de todos os segmentos.

RH - Quais as competências interpessoais mais requisitadas pelo mercado?

Rafael Kaysel - Existem várias competências interpessoais valorizadas pelo mercado. Porém, no dia a dia, vemos que algumas das principais - as chamadas Core Competences - são a autoconfiança, a automotivação, a comunicação eficaz, a inteligência social e o autoconhecimento. Por quê? Porque essas competências ao consideradas as mais básicas e se bem desenvolvidas pelos profissionais podem alavancar diversas outras competências importantes no mundo atual como, por exemplo, liderança, vendas de ideias, falar em público, relacionamentos interpessoais, empreendedorismo, flexibilidade, entre outras. 

RH - As competências são natas ou podem ser desenvolvidas por qualquer pessoa?

Rafael Kaysel - Existem pessoas que podem nascer com um dom ou uma aptidão para línguas estrangeiras, matemática, práticas desportivas. Assim como há pessoas com tendências para liderar equipes, vender, empreender. Porém, a realidade mostra que qualquer pessoa pode, se quiser, tenha foco, vontade e disciplina desenvolvendo suas atitudes, desenvolver através de estudo - desenvolvimento de conhecimento -, e treino -desenvolvimento das habilidades -, suas competências. 

RH - As competências interpessoais são importantes para qualquer segmento profissional?

Rafael Kaysel - Dependendo do cargo, da função e do setor de atuação podem ser mais ou menos importantes. Porém vemos que, cada vez mais, o sucesso pessoal e profissional estão diretamente relacionados às atitudes e às habilidades que temos de nos relacionar com as pessoas e o meio em que vivemos. 

RH - No dia a dia, como as organizações conseguem estimular o desenvolvimento das competências interpessoais entre seus colaboradores?

Rafael Kaysel - A liderança e a cultura da empresa influenciam muito para criação de um ambiente favorável para o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e de suas competências interpessoais. Por isso, as empresas vêm cada vez mais buscando formas de desenvolver uma cultura e líderes voltados para o desenvolvimento e a capacitação de seus colaboradores, através de programas de treinamentos comportamentais, de coaching - metodologia que utiliza ferramentas eficazes no auxilio do desenvolvimento pessoal e profissional para aumento de performance e busca de metas e objetivos -, e de mentoring -programa de orientação. 

RH - Essas competências podem ser trabalhadas a partir de iniciativas próprias e individuais dos profissionais? 

Rafael Kaysel - Muitas empresas oferecem recursos aos seus colaboradores, para que desenvolvam ou aprimorem competências. Contudo, podemos observar que cresce o numero de pessoas e de profissionais que nos procuram para participar de programas de coaching e treinamentos com o objetivo de se desenvolverem e se destacarem no mercado. 

RH - Quais os benefícios que as competências interpessoais geram aos profissionais?

Rafael Kaysel - O que faz um vendedor vender mais do que outro, sendo que ambos disponibilizam aos clientes o mesmo produto, da mesma empresa? Sem duvida são as presenças das competências interpessoais, da habilidade de comunicação, de se relacionar com as outras pessoas, a automotivação e a autoconfiança. Portanto, esses podem ser fatores chave de diferenciação frente aos concorrentes, pois podem aumentar significativamente sua performance. Segundo pesquisa realizada pela consultoria americana McKinsey, 84% dos profissionais com atitudes comportamentais desenvolvidas estão satisfeitos com sua carreira.

RH - Que vantagens há na contratação de pessoas com competências interpessoais destacadas?

Rafael Kaysel - Diria que essas pessoas tendem a atuar de acordo com as necessidades atuais do mercado que é fazer mais, melhor, com maior rapidez mais. Ou seja, esses profissionais oferecem ao ambiente corporativo maior produtividade, maiores e melhores.